中国企业“走出去”的七个“W”

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第一个W：why，为什么走出去？

“走出去”是国家和企业发展到一定阶段的必然选择。

企业发展到一定阶段，会面临瓶颈。只有“走出去”，才能更好地分享资源、市场、技术、管理、人才、信息等等。

1.分享市场，中国石油和中联重科案例

就石油而言，我国原油对外依存度越来越大，2013年我国原油对外依存度接近60%。原油供应紧张，国内找不到替代品，怎么办？中国石油作为中国油气企业的老大，要承担这个责任。

中国石油1993年就开始实行国际化经营。目前在全球34个国家管理着近90个油气田。海外资产现在已经突破8000亿人民币。到2013年海外原油作业产量达到1.06亿吨，权益当量5920.3万吨，天然气作业产量217亿方。为我国原油进口作出了重要贡献。

再看一个制造业的例子。中联重科“走出去”也是为了寻找国际市场。中联重科主营水泥、混凝土机械加工，在国内与另一巨头三一重工齐名。在国内市场已经渗透较深，但在国际市场却名声不大。怎么办？

为了寻找更大市场，2008年，中联重科联合了弘毅投资、高盛、曼达林基金等机构以2.71亿欧元完成了对意大利CIFA公司全部股权的收购，其中中联重科控股60%。CIFA公司是意大利的家族公司，是欧洲排名第三的混凝土机械品牌，拥有80多年历史，管理、技术，销售渠道很好，在欧美有140多个销售点，但制造和产能不足。

收购后，中联重科混凝土机械产品全球市场占有率跃居世界第一，而且2010年上半年混凝土机械产品的营业收入增加了62%。为什么走出去？出去找市场。

2.分享技术，蓝星和华为案例

另一个值得研究的案例是中国化工下属的蓝星集团。

2006年，蓝星集团以4亿欧元收购了比利时的安迪苏公司，它是当时全球最大的专业动物营养添加剂生产企业，拥有60多年从事蛋氨酸、维生素A、维生素E的生产经验，其主要产品蛋氨酸占全球市场份额29%，居世界第二。拥有将近800项专利技术和世界上最先进的一二提蛋氨酸生产技术，营销网络遍及全球140多个国家和地区。

我国当时是世界第一大产肉国和肉类消费国。蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，2005年我国蛋氨酸进口量12万吨，但蛋氨酸提取技术在国内仍处空白。在这种背景下，2006年，蓝星集团找到一个机会，收购了这家公司，不仅拓展了自己的业务范围，更重要的是填补了我国在蛋氨酸动物营养添加剂的空白，使自己成为中国第一、全球第二的蛋氨酸生产商。为什么走出去？拿技术去了。

还有大家非常熟悉的华为集团。2012年，华为宣布收购东英格兰CIP公司。CIP在光电子技术领域是领军企业，而且有强大的技术研发团队。华为为了使自己在这方面的技术有所突破，并且取得领先，就收购了这家企业。华为这个案例，就是分享技术。

3.分享管理，蓝星案例

再回头看看蓝星。2006年蓝星集团以2.33亿澳元全资收购了澳大利亚凯诺斯公司，它是澳大利亚最大的乙烯生产商和唯一的聚乙烯生产商。特别是它的SHE管理系统，在行业内全球领先。

蓝星通过收购这家公司以后，不仅使产业链得到延伸，更重要的是把它的那套管理也学过来了，并且很快在天津公司得到实施，使蓝星天津公司的水平一下子上了台阶。蓝星这一做法，就是分享管理。

另一方面，“走出去”也是国家发展到一定阶段的必然选择。

特别是我国面临着经济转型、世界经济地位提升、实现中国梦等多种压力和动力，“走出去”成为了必然选择。

1.我国目前这种出口导向的外向型经济亟待转型

目前，我国多种金属矿产的消费量和对外依存度偏高。据预测，到2013年，我国铜的对外依存度已经达到84.4%，钴达到92.2%，铂达到97%，均达到了非常高的地步。

我们现在是替世界打工，这种国内加工、国际消费，留下污染、送出产品的发展模式。大家都感觉到非常不合适。

2.我国对外投资规模与世界经济地位不相称

中国已经是世界第二大经济体，大型企业数量和规模都已经达到世界第二。但“对外直接投资绩效指数（OND）”仍然很低，说明我国对外投资绩效与在世界经济中所处的地位是不相称的。

OND是什么？就是一个国家对外投资的流量占世界对外投资流量的份额与该国GDP和世界GDP份额的比率。数值为“1”说明达到世界平均水平。据国家统计局报告显示，美国是1.1，发展中国家是0.72，很惭愧，我国只有0.69，还没有达到发展中国家的平均水平。

从中、美两国2013年的GDP，以及进入世界500强企业的数量、收入、利润分别占世界的比例看，美国GDP占世界约23%，我们约12%；进入世界500强企业的数量，美国占26%，我们占18%；进入世界500强企业的收入，美国占28%，我们占16%；进入世界500强企业的利润，美国占37%，我们占17%。说明我们比人家赚钱的本事还是差一些。

3.世界发展需要中国做出更大贡献

一方面中国离不开世界，我们只有融入国际分工，才能获得更广阔的市场、更丰富的资源、更广泛的信息、更先进的技术、更优秀的人才。

另一方面世界也离不开中国，无论是应对欧美金融危机，还是推动亚非拉发展中国家快速发展，都需要我们和世界其他国家继续团结协作。

4.“走出去”是中国崛起和实现“中国梦”的重要条件，也是深化改革的重要动力。

结论：走出去是国家战略，也是企业战略；是国家和企业发展到一定阶段的必然选择；需要将国家行为和企业行为紧密结合起来。

第二个W：what，出去做什么？

不同阶段、不同行业、不同基础的企业在“走出去”过程中，应该有不同的选择。

核心是什么？围绕企业自身战略和国家需要，做自己力所能及的事；做向产业链高端、高附加值方向发展的事；做支撑国家发展和崛起的事；做世界需要我们做的事。

1.中国石化案例

中国石化收购瑞士ADDAX公司，就是推进产业链高端化的典型案例。中国石化的特长是原油加工，其原油年产量目前大体是5千万吨，但加工能力一年有2亿多吨。在这种上游弱、下游强的情况下，为了突破这个瓶颈，中国石化这几年一直试图到海外寻找上游油田资源，这既为国家提供了资源安全保障，也能降低自身成本。

中国石化对瑞士ADDAX公司进行了长期跟踪后，2009年出手收购。这是中央企业迄今为止第二大海外并购案例，被评为亚洲金融时报2009年全球最佳收购。收购以后，使中国石化海外年权益产量突破1千万吨。

ADDAX公司成立于1994年，是一家跨国油气公司，在西非、中东有25个勘探区块，2008年有5亿多桶的储量，营业收入37多亿美元。2008年下半年，全球金融危机已经严重影响到公司运营，国际原油期货价格从147美元/桶降到2009年初的35美元/桶。导致公司净利率从2008年的20.8%，下滑到2009年一季度的1.01%，股东要求公司作出改变。

机遇来临，中国石化果断出手收购。收购后，使其在海外的资产得到大幅提升，同时中国石化采取了很多整合的措施，管理整合得非常好。

2.中色控股案例

中色控股也是中央企业，曾是有色金属工程承包公司。在外工程作业中，遇到一个偶然的机会：矿主缺钱，矿开不下去，矿主来找中色，你们愿不愿意参股投资，我们一起开发这个矿。中色经过重新研究自身战略，认为应该向国际矿业公司转变，同时在得到国家的支持以后，决定出手。此后就由单一工程承包公司逐步向国际矿业公司转型，现已成为有色金属行业的综合性国际矿业公司。

结论：“走出去”要围绕战略目标，有所为、有所不为；不能为了走出去而走出去，要在走出去过程中为企业持续创造价值，提升企业核心竞争力；同时，也要与国家战略需要相结合。

第三个W：when，啥时候做？

“走出去”时机很重要。如自己具备了一定基础时，水到渠成；被收购方有需求或遇到困难时，互利共赢；国内外政治经济气候环境合适时：趁势而为。

1.水到渠成：中国海油并购尼克森公司

尼克森公司成立于1971年，在多伦多和伦敦两地上市，在全球主要的产油区（包括英国北海）拥有大量常规的气田和油砂、页岩气资产。

很多年前，中国海油就盯上了尼克森。

2011年11月，中国海油用21亿美元购买了加拿大OPTI公司，这家公司和尼克森合作持有加拿大阿省的几个油砂项目，这样中国海油跟尼克森就是伙伴了。期间中国海油又和尼克森签了一个合资合同，在美国墨西哥湾进行深水油气勘探作业，并由尼方担任作业者。这样就有了两层关系。

由于近年来营业收入不断萎缩，且投资规模大了以后，流动性差、盈利能力不太强，所以引发股东质疑。在这样的背景下，中海油果断出手与其谈判，并于2012年7月，宣布用151亿美金全资收购尼克森。

收购后，中国海油获得近50亿桶油砂资源和24万亿立方米页岩气，使中国海油海外油气净产量达到2000万吨/年。同时有机会影响到全球基准油价布伦特原油的定价，使其国际化程度上了一个大台阶。

2.互利共赢：中国五矿收购澳大利亚OZ公司

中国五矿收购澳大利亚OZ项目也是这样。

OZ是矿业公司，由于受全球金融危机影响，市值从2008年的120亿澳元掉到17亿澳元，约合11亿美元。五矿也早就瞄上了这家公司，适时出手14亿美元全资收购。收购后市场的反应也是非常好，五矿得到了资源，保留了其管理团队。

关于收购时机，首先要相时而动，选准时机。你不能勉强人家，在国际上，恶意收购也有成功案例，但最终结果都不是特别好。

同时，既要考虑自身的需要和条件，又要考虑并购对象的需要和状况，在他有求于你的时候进入，最终的结果都比较好。

最后，要符合国家的战略需要和导向，以及国际政治经济环境条件。

第四个W：Who，谁来做？

企业是“走出去”的主体，但是国家和社会支持也至关重要。必须充分尊重企业主体地位，提高“走出去”的决策效率、效益。

沙特项目失败案例

2009年2月，在时任国家领导人和沙特国王的见证下，中国某公司旗下上市公司与沙特王国城乡事务部签署了《沙特麦加萨法到穆戈达莎轻轨合同》，标价为17.7亿美金，项目采用“EPC+O&M”模式。建成以后管理三年。时任铁道部长还担任了项目领导小组组长，铁道部、商务部领导也多次去现场慰问。

到2010年4月，也就是14个月以后，商务部部长助理到现场考察，发现进度严重滞后，起草了专项报告，得到了时任铁道部部长的批示，要求按期保质圆满完成建设任务。

这时候，公司拿出一不怕苦、二不怕死的精神，动员下属15家单位共5万大军奔赴沙特，开展了一场“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的“三不”大会战。直到2010年9月，把项目交工出来。10月31日，我们拿到钱了，总收入120.5亿人民币，总成本160.45亿人民币，加上财务费用，净亏41亿。

什么原因？为了中标报价太低是其一。沙特最有实力的铁路公司报价27亿，我们报价17亿。环境条件恶劣是其二，当地气温地面70度，严重缺水，工作量确实大，超出我们原来中标时的一些想象。业务量加大、工期缩短是其三，工期从原来的22个月缩短到18个月。不熟悉当地情况是其四。而且当地经营环境也很差。以上这些原因最终酿成41亿元的损失。

所以“走出去”谁来做？

结论：政府要支持，社会中介要支持，但企业一定是主体，必须明确企业的主体地位和责任。我们境外投资决策权和投资风险责任必须对等。

第五个W：Where，向哪里走？

简单讲，到有利于目标实现的、整体风险可控的国家和地区比较安全。到政治相对稳定，跟中国关系比较好，对实现国际化战略突破关键的国家和地区。

我国对外直接投资流向的分布表显示，2012年，我们非金融对外直接投资流向的主要地区还是在亚洲，占了73%，其中香港占58%。我国境外投资最大的前10个国家，加到一起大概占到我国整个对外投资的81%。截至2012年末，我国非金融对外投资存量约5300亿，亚洲大概占到70%，其中香港占到57%。2012年，我们对外劳工承包工程是400多亿，占比最大的是安哥拉、印度、委内瑞拉等；派出劳务人员最多的是日本，有17万3千多人在日本工作。

1.防范区域性的政治风险，利比亚和厄瓜多尔案例

利比亚这个案例就是负面的。2011年，中国在利比亚一共有50个项目，188亿美金的投资。但是很可惜，我们保险覆盖的项目只有5.68%，不足7亿美元。

利比亚政局发生动乱以后，我国政府为了撤回3万5千名工作人员，花了3亿多，东航、国航、南航都派出飞机接人，直接经济损失达15亿。

厄瓜多尔国有化也是负面案例。2007年，厄瓜多尔政府突然宣布，征收高额特别收益金，将外国石油公司额外收入的99%归国家所有，你干了白干，利润99%都归他，你能拿走1%。

2.要到与中国关系较好地国家和地区

相对来说像坦桑尼亚这样与中国友好的国家，还是有点机会。包括俄罗斯，这两年也对中国企业很友善。

3.国际化战略突破的关键国家和地区，华为和海尔案例

华为是中国企业全球化程度最高的公司之一，国际化程度达到64%，从小国家、相对弱的国家开始做起，采用农村包围城市的战术，走了一条比较好的国际化之路。

海尔跟华为不同，它是从高端市场和发达国家开始走。1990年刚开始出口的时候，质量是不错的，拿着冰箱到德国去卖，德国不接收。他找了几家德国品牌，把商标拆掉，让用户来试，试完结果，他的性价比是最好的，一下拿到2万台的订单，打开了销路。近几年他们还针对美国学生设计了一款电脑冰箱，作为海外主流销售，打主流牌。

结论：选准“走出去”的地点至关重要；要考虑项目所在地的政治经济环境，以及与我国的关系；同时还要从本企业实际出发，实现国际化战略的突破。

第六个W：Which，进入哪个领域？

据统计，2012年，中国企业对外投资的行业共有12大类，其中租赁和商务服务占30%，矿业占15%，批发和零售占14%，金融占11%，制造业占9%。前五类占了对外直接投资82%的份额。

大家对到何处投资比较感兴趣，我个人认为在以下领域可能存在机会：粮食和食品、新能源、高端制造业、房地产、节能减排、新材料、服务业、金融业等等。

1.粮食和食品

随着经济的发展，粮食消费量会进一步加大，消费品种会调整。我国的粮食战略是加快发展现代农业，转变农业发展方式，扩大农业国际合作，完善有中国特色的农业南南合作发展体系。

因此，在上游农业原料种植、中游加工生产领域、下游流通渠道，存在一些很好机会可以寻求国际合作。

比如棕榈油，咱们国家没有，100%靠进口，最主要的进口地是马来西亚。最近马来西亚在东马建立了一个特区，开辟了一块几千平方公里的土地，专门来种植棕榈树等，生产棕榈油。可以允许外国公司进入，5年出油后，允许出口。像这些对农业、种植业都是一些机会。

2.新能源

国际能源署在2000年做了一个关于未来30年国际电力需求的研究，报告预测，2000—2030年非水利可再生能源发电量的增长速度要高于任何其他燃料的发电量，期间总发电量将增加5倍左右。

因此，非水利的发电，如风电、核电、潮汐等等，都存在投资机会。

中国的核电技术现在已有了长足的进步。我们一些技术和工程的出口，在海外的发展还是有很好的前景。

3.高端制造业

一方面使我们国内在这个领域里面实现技术转型，发展转型，同时也能够更好地利用两种资源、两个市场发展我们自己。

李克强总理现在变成了“高铁推销总监”，走哪里都在帮我们国家推销高铁，我们的高铁的性价比是非常高的，到2013年底，中国高铁通车里程已超过了1万公里，全球最长。现在全国铁路线14万公里，1万公里是高铁，发展前景大。航空业，在中短程飞机发展领域里面，也都有一些机会。

4.房地产

房地产是仁者见仁、智者见智，但是有些企业现在走出去还是不错的，像绿地、万科、首创。主要依据什么呢？

第一，现在国内的房地产受各种政策影响比较大；

第二，越来越多的中国企业走出国门，要求房地产的服务延伸过去；

第三，人民币升值，加上海外地产是永久地产，这些对地产商有比较大的吸引力。

像绿地集团，在韩国济州岛的一个地产项目，还没开始销售，已经被国内顾客全部买断。在澳洲听说也是这样。万科买了香港一个上市公司，他也在发展国际化。首创已经跟法国签了合同，准备在法国发展中法经济开发区、经济贸易区，在那里也有一批房产。

无论是哪个领域，核心一条，只要你有技术、有本事，就有机会。

作为一个借鉴，我把这几个公司不太成功的案例摆在这里。

柯达，1881年成立，100多年历史，2012年，申请破产，转变为专门做商业影像的小公司；

摩托罗拉，1928年成立，80多年历史，是世界强者，2011年被谷歌收购；

诺基亚，100多年历史，2013年，其手机业务出售给微软。

他们都是在产业转型、寻找更好的产业领域时，自己的研发没及时跟上，所以失败了。

结论：随着国家和企业的发展，走出去的领域在不断变化和发展，除了目前我们的能源资源、工程承包领域外，还需要不断寻找新的机会，要开拓思路找蓝海，需要长期观察、研究，找准你能做的事情。

第七个W：How，怎么做？

我想从三个层面来说走出去怎么做。企业怎么做，政府怎么做，社会怎么做。

1、企业层面

企业应该有清晰的发展战略、先进的国际化理念、完善的体制机制、严密的风控体系、健全的人才保障、以及灵活的经营策略等。

国际化经营理念方面。习总书记在2013年周边国家座谈会上讲，要建立起正确的义利观。义，反映的是我们的一个理念，共产党人、社会主义国家的理念。利，就是要恪守互利共赢原则，不搞我赢你输，要实现双赢。有时要重义轻利、舍利取义，绝不能唯利是图，斤斤计较。

要讲一个共赢理念，做人、做事一定要有双赢互利的概念。一定要替对方着想，你赚钱要想到人家能不能有好处。

体制和机制方面。一定要适应国际化发展的需要，要练好自己的内功，把体制机制都要搞顺，产权关系、组织构架、公司治理、以及决策机制等。

很多海外投资决策就是要授权给最前面的一线团队。比如，按授权多少美金是决策的一个线，在这个线之内全权决策，什么时候最终报价，你们一线团队说了算，国内管理层很难及时确定，如果这种决策效率做不到，走出去就是空的。当然这对海外一线团队素质要求是非常高的。

风控体系方面也是这样。这里面包括政治风险、法律风险、人力资源风险、管理风险、文化风险、事故处置风险、技术风险等等，案例太多了。

例如，政治风险。我们走出去首当其冲就是政治风险，特别是中国元素的影响，而且还有地区冲突、恐怖主义。中国威胁论在南海和东海现在是甚嚣尘上，包括我们在南海打井，这都是中国威胁论的一种影响，包括地缘政治。所以在这个方面要特别小心和注意。

华为在2010年的时候曾经谈妥了美国一家公司，要收购它，一共只有200万美金。就这么一个小公司，美国政府最后也没有同意批准，就是因为这家公司能够研发出很多技术，说是可能对美国政治、国家安全产生影响，最终美国政府迫使华为放弃。

再如，法律风险。上汽在收购韩国双龙过程中，碰到了一些法律风险。TCL收法国汤姆森公司的时候，法国关于企业不能裁减老弱病残员工，裁员只能先裁年富力强的这个规定，咱们没有注意到，导致TCL多付2.7亿欧元才完成这个收购。所以法律方面的事情一定要非常小心。

还有，国际惯例。因为惯例的发起国、缔造国都是西方发达国家，所以国际游戏规则现在本身是不公平的，包括WTO，但是你没办法，你只能按照规则来走，全世界现在都认同它的规则。

中国在这些规则的制订过程当中，已经随着国力的发展有所提升、有所提高了。我们在参与WTO的运作过程当中，也已经有了一定的话语权，但还是不够。

事故处置风险方面。在海外，一个企业，特别是能源企业在环保上面出了事情以后危险很大，如果处理不好，真是能把公司搞破产。

举个例子，中国石化一个海外公司，遇到一次事故危机，在加蓬的输油管线发生刺漏事故，在处置该事故过程中他们就做得比较好，高效地协调了当地的关系，包括主动联系加蓬第一大报披露信息、召开记者会、以及跟政府相关部门协调，平稳处置事故后没带来负面影响。

人才保障方面。海外人才的保障，非常非常重要。改革开放30多年来，我们自己也培养了一批国际化的人才。华为在这方面做得不错，华为在1992年的时候，人员本地化已经达到73%，国内派出去的人越来越少，除了高管以外，都要本地化，并且加大了人才的培养。

中国石化在完成收购Addax公司以后，除了CEO以外，向所有外籍人员保证：“管理结构不变、员工岗位不变、公司政策不变、汇报程序不变”，中方只派了8个人过去，占全部员工的1.6%，公司一千多个员工，来自31个国家，本地员工达到93%。

经营策略方面。在走出去过程当中，有各种模式，怎么做？有机构整理了一下：

一是品牌共享模式，以他人的品牌带动自己的产品出去。像TCL，它的优势是自己品牌和国际知名品牌联姻；

二是安营扎寨模式，在海外建立自己的生产基地，自己建立推广品牌，避免关税壁垒，获得目标国消费者信任，像海尔的做法；

三是借船出海模式，通过收购知名公司或者国际上百强企业，获得国际上成熟团队和销售渠道，这就是联想的做法，联想收了IBM的PC；

四是产品代理模式，通过海外代理获得一定的利润，这是长虹的做法；

五是农村包围城市模式，例如华为的做法；

六是资源互补模式，强强联手，像我国三大油的做法；

七是借鸡生蛋模式，我们所有去海外上市的公司都可以归到这种类；

八是星火燎原模式，温州的小企业走出去都是星火燎原；

九是股权并购模式，像中投公司，是国家行为；

还有一些对外承包劳务服务等等模式。

2、政府层面

政府应该进一步加强宏观指导、创造良好环境、维护正常秩序，完善走出去的法律体系，加强有效管制、进一步简政放权和加强服务，维护良好的国际关系、开拓国际合作新空间、加大政策性金融支持，而不要过多干预企业的经营决策。

到目前为止，我们在立法层面还没有一部统一的境外投资法。其他好多国家都有，加快我们的立法体系建设很重要。

我们现在对外投资管理内容广泛，涉及部门相当多，涵盖外汇、调控、对外经济等多个部门，涉及外交部、发改委、财政部、商务部、人民银行、国资委、海关总署、税务总局、工商总局、外汇管理局、银监会、证监会、保监会等。

一个项目从提前备案，到过程中请示，最终到批准相当困难。这样的效率无法适应“走出去”的需要，所以应该进一步提高政府管理部门的决策水平和效率，加强财政、税收指导，寓管理于服务之中，帮助企业、推动企业走出去。

目前，国际贸易规则主要是WTO，这是全球认同的。但是WTO这么多年谈下来以后，已经逐步影响到了美国和欧盟的一些利益，触动了他们的奶酪。因此，2010年起，由美国主导，提出跨太平洋伙伴关系协定（TPP），涉及的内容、议题非常多，包括知识产权保护、劳工标准、金融监管等等，覆盖12个国家。2013年2月13号，奥巴马和范龙佩、巴罗佐又发起跨大西洋贸易与投资伙伴关系协定（TTIP），意图是把跨大西洋的国家也纳入到这个范围里面，包括美国、英国、法国、德国等等。

美国的意图非常清楚，就是通过这两个协议的签订以后，把WTO抛到一边去，引出新的国际游戏规则。

所以从政府层面说起来，怎样对这类敏感事情有一个警觉性，并且积极地参与到里面去，谁定游戏规则肯定对谁有利，这是咱们政府要做的事，为企业走出去创造合适的空间。

同时，政府应该加大政策性金融支持力度。目前我们外汇储备比较充足，人民币兑美元汇率持续走高，政府应该通过专项基金、保险保障等多种方式加大对企业“走出去”的支持力度。

政府已经建立了好几个基金，中非基金、东盟发展基金等等，但还是应该加大力度，包括更好地利用丝绸之路战略积极对外发展。

3、社会层面

企业走出去，需要商业银行，投行，本土律师所、会计事务所、保险机构、咨询公司，公关公司，猎头公司等中介机构的大力支持，也包括各个行业协会、学会、论坛、媒体的支持，这些都是非常重要的。

走出去和金融分不开，无论从融资还是在国外资金的流动性，以及信用支持、风险防范、跨境结算等等，都需要金融业的支持。

很可惜到目前为止，我们几乎没有一家能承担这么全面任务的国内银行。

我国银行在500强里面的排名：工行在世界500强排名29位，建行50位，农行64位，中行70位，占据世界500强银行排名的前五位。但是在我们四大商行中，海外资产占集团最多的工行只占6.7%，海外利润占集团最高的中行只占4.5%。

再看看本土会计师事务所。2013年末，国内的会计事务所国际业务实现37亿美金，占全行业7.3%。国际业务几乎被毕马威、德勤、安永、普华永道四大所垄断。

律师服务更是走出去服务重要环节。有走出去能力的中国本土律师事务所少得可怜，在我的脑子里面，很难想象出来哪一个中国的律师事务所能够帮助我们中国企业从头到尾完成一件“走出去”的事情。

我们行业协会、学会，在全球的数量几乎是最高的，但是谁能帮我们企业“走出去”？谁能给我们在“走出去”过程中提供各种信息、咨询？很少。